Lærende organisasjoner

(av Trine Lise Viken)

Behovet for kontinuerlig endring av organisasjoners form gjennom løpende læring er viktig for å kunne overleve i en stadig tøffere konkurransesituasjon. Dette er viktig på grunn av at rammebetingelser, markeder og teknologi skiftes og utbedres stadig oftere. 

Læring inntreffer når organisasjonen er i stand til å endre og tilpasse sine ytelser til nye situasjoner, slik at formålet med virksomheten oppfylles under slike endrede betingelser. Organisasjonslæring oppstår når organisasjonene klarer å forandre mønstre for å kunne forutse og/eller respondere på miljøskifte ved å tilføre nye mønstre av aktiviteter. I tillegg må de fjerne unødvendige mønstre, og/eller utvikle bedre registreringsmekanismer som tillater riktig sammenkobling av mønstre for å tilpasse seg nye skiftninger i miljøet.

Læringsprosesser i organisasjoner

I Mohrman og Mohrman sin bok, nevnes de vanligste læringsprosesser i organisasjonen:

1. Innovasjon: Finne opp og adoptere nye prosesser, produkter og systemer. Forandring av mentale modeller hos personer gjennom den innovative organisasjonen.
2. Organisasjonsforbedringsprosesser: Fokus på økt effektivitet i arbeidsprosessen.
3. Omforme organisasjonen og lage nye systemer for å prøve nye strategier og/eller ta til seg nye verdier for å bedre ytelsen.  Noe kommer fra strategi og andre kommer til uttrykk gjennom verdiene til medlemmene i organisasjonen. ”Redesign”

Disse læringsprosessene ligger blant annet innenfor menneskelig ressursutviklingsaktiviteter. En annen del av prosessen er strategi, andre planstrategier, introduksjon og håndtering av ny teknologi.  Organisasjonslæring trenger mønstre av aktiviteter som etableres i organisasjonen som fører til egne former for mønstre.

Læring må oversettes til organisasjonell praksis, politikk eller designede særtrekk.

Endring vil skje når organisasjonen kollektivt bestemmer at organisasjonsytelsen er nådd gjennom teamwork og forandring av designet særtrekk.

Strategisk planlegging er en annen organisasjons aktivitet som kan være en form for læring.

Dette avhenger av at de gjenkjenner mønstre av organisasjonsaktivitet som må etableres, eller designede særtrekk som vil utløse ønsket adferd.

Beredskapsvilllighet for rask identifikasjon av nødvendig organisasjonsendring er et produkt av ”planlegging som læring”. Dette blir også lagt stor vekt på av JP Kotter, som mener at et høyt beredskapsnivå er nødvendig for å kunne klare å skape endring.  Ved for stor selvtilfredshet vil ikke individene i gruppen se nødvendigheten med å forandre seg.

 Teorien om dobbelkrets og enkelkretslæring  er blant de mest sentrale og mest vektlagte bidragene knyttet til organisatorisk læring. 

En bør vektlegge lederens evne til å lede organisasjonsendringer, ved å se på organisasjonen i forskjellige perspektiv.

Endring av organisasjonen

I følge Mohrmann og Mohrmann vil organisasjonsendring ha følgende kjennetegn:

1. Forandringer skjer ikke, dersom det ikke er en tvingende grunn til det.
2. Lederskap er en kritisk faktor i endringsprosessen.
3. Organisasjonssystem forandres av at andre system i organisasjonen forandres.
4. Forandringer involverer både teknisk design og effektive menneskelige prosesser.
5. Store forandringer fører til endret psykologisk kontrakt mellom individ og organisasjon.
6. Endringer involverer konflikt.
7. Forandringer er ikke en ordnet og kontrollert prosess
8. Endringer vil være en kontinuerlig faktor i organisasjoner i kommende tiår.

Mye av det samme nevnes i JP Kotter sin bok, med forskjellige vinklinger, hvor han tar for seg endringsprosesser i organisasjoner.  Han beskriver både hva som må gjøres og i hvilke rekkefølge dette skal gjøres. Som en form for ”kokebok” i endringsledelse nevner han 8 punkt i rekkefølge i oppskriften på en suksessfull endring.  Disse er:

1.      Beredskapsvilje, følelse av akutt behov for endring

2.      Skape en slagkraftig ledelseskoalisjon

3.      Utvikle en god visjon og strategi

4.      Kommunisere på alle nivå denne visjonen

5.      Bemyndige og delegere i et vidt spekter

6.      Lage kortsiktige vinninger

7.      Befeste fordeler og produsere mer endring på bakgrunn av tidligere endringer

8.      Forankre endringene i kulturen

I Senge og Bolman og Deal er vinklingen også evnen til å kunne observere og forholde seg til organisasjonsendring i forskjellige perspektiv som leder. I Bolman og Deal er det nevnt fire perspektiver i ledelse; Strukturer, menneskelige ressurser, politikk og symboler.  Et virkemiddel er tilpassing av strukturer til en flatere organisasjon, bedre menneskesyn og måter å få medarbeidere til å se nytten av læring.  Knapphet på ressurser kan føre til destruktiv maktdynamikk, og evnen til å tenke konstruktivt i forbindelse med dette kan føre til en verdifull måte å komme videre på både etisk og effektivt. Det symbolske perspektiv tar for seg grunnleggende symbolelementer som blant annet er myter, historier, humor, ritualer og seremonier.

Senge presenterer i sin bok fem disipliner som skaper fundamentet i endringsprosessen. Med begrepet ”disiplin” menes det fagområder der det gjelder å være bærer av visse kunnskaper og ferdigheter.  Disse er:

1. Systemtenking
2. Personlig mestring
3. Mentale modeller
4. Skape felles visjoner
5. Læring i fellesskap

Andre forhold han også nevner er åpenhet, desentralisering av makt, ny rolle til toppledelsen likt det Kotter nevner i sin bok. Kotter nevner også at mange av de suksessrike endringslederne utpekte seg med to egenskaper: Livslang evne til læring og konkurranse instinkt. De var villige til å lære av sine feil og ikke gi opp ved feiltrinn.  De var ærlige mot seg selv og kostet ikke dårlige beslutninger under teppet.

Hva kjennetegner en organisasjon i endring

Følgende karakteristikker vil være gjeldende for den lærende organisasjon i fremtiden:

1. Organisasjonsdesign er midlertidig og vil forandres med strategi og miljøforandringer.
2. Det vil bli større økning i ressurser til utvikling av evner og kunnskap gjennom organisasjonen.
3. Organisasjonen vil bli flatere og mer endringsdyktig.
4. Organisasjonen vil bli flinkere til å integrere en mangfoldig konstellasjon av spesialgrupper.
5. Organisasjonen vil ofte bli koblet til et stort mangfold av andre organisasjoner i miljøet som de vil lære av og dele læring med.
6. Organisasjonen vil fostre mangfold i utføring og design, ved å fremme læringsprosessen og aktivisere alle deler av organisasjonen.
7.  Rollen til topplederen vil være å formulere og kommunisere en klar visjon av organisasjonens strategi og vise retningen kontinuerlig.
8. Den psykologiske kontrakt ved ansettelse vil forandres ugjenkallelig.

En organisasjon i endring vil ikke bare forbedre prosessene og introdusere innovasjon, men også skape egen design og muligheter som igjen skaper sine egne viktige forandringer kontinuerlig. Organisasjonens tilpasning til raske forandringer i miljøet, fordrer fleksibilitet og evnen til å lære fort. En må vite når man skal produsere nye produkter og bedre tilbud/service og øke standard i ytelse. Evnen til å forutse samfunnsendringer og endre seg før andre, er nøkkelen til suksess.

Oppsummering

Det er viktig med en helhetlig tankegang. Strukturelt sett bør arbeidsprosessene og understøttende teknologi endres eller tilpasses for å samvirke med omstillingen i organisasjonen.  Tilhørende arbeidsprosesser og teknologibaserte støttesystemer må endres og tilpasses tilsvarende på en helhetlig og formålstjenelig måte.

Individene må både se behovet for og ha vilje til forandring.  Dette krever åpenhet og informasjon mellom ledere og medarbeidere på tvers av hierarki.  Motivasjon til endring og vilje til å lære av andre mennesker og organisasjoner er viktig.  En må også ha muligheten til å ”lære å lære” og akseptere at det eneste sikre er at det kommer til å fortsette med kontinuerlige endringer. Endringer er som oftest konfliktfylte og skremmende for mange.  Utrygghet er for mange en av flere årsaker til stagnasjon av endrings- og læringsprosesser. Derfor er det viktig at individer i organisasjonen får dekt grunnleggende behov som trygghet slik at det skal bli lettere å få gjennomført endringen.  Balansen mellom trygghet og selvtilfredshet er vanskelig, men er det beredskap for endring, vil prosessen gå lettere.

Endringer gjennom en helhetlig tankegang medfører bedre kostnadseffektivitet internt og høyere effektivitet utad.  En organisasjon som er i konstant endring, og som har evnen til å lære, har lettere for å manøvrere i dagens marked. Læring blir da et konkurranse fortrinn. Kontinuerlig læring som grunnlag for endring, har etter min mening fortsatt gyldighet utover de neste tiår.